你好，我是大鱼。这两天，法律科技创业领域出了个大新闻——美国明星法律科技创业公司Atrium宣布关闭，公司已经解雇了近100个员工，并将会把7500万美元资金中的部分资金返还给投资者，其中包括B轮融资的AndreessenHorowitz(美国私人风险投资公司)。那几天身边不少创业者、投资人、律师朋友都在议论这件事，核心原因还是因为Atrium本身有太多光环——明星创业者，明星投资人，7500万美元投资……顶级的团队，巨额的投资，却最终铩羽而归——这种反差带来的冲突感，是人们讨论这件事的核心原因。尤其是TechCrunch的采访里，还有这么一句——Failingtofigureouthowtodeliverbetterefficiencythanatraditionallawfirm.

没有找到比传统律所更高效的经营模式。但我觉得这其实并不是它关闭的根本原因。我自己的理解，Atrium之所以会关闭，主要还是因为经营问题——选择了一个非标的市场，找不到规模化的路径，来自投资人的压力……这是一个财务权衡之后的结果。我自己一直有个观点——所有的法律科技创业公司，最终的归宿就是虚拟律所。Atrium方向没错，只是单纯地没做好而已。今天这篇文章，我想借着这个话题，和你继续聊聊自己对于法律科技行业的一些理解。一其实我在去年的文章（《法律科技行业看似复杂，商业模式就那么几种》）里，已经做过这个判断——中国所有的法律科技创业公司，到最后一定都会做交易。这不是『可选项』，而是『必选项』。既然要做交易，那么最终的经营形态一定会越来越像律所——无非形式、模式、组织方式不同而已。就像滴滴打车，本质上就是一个管理效率极高的出租车公司，它的核心收入还是『抽佣』（也就是份子钱），只不过通过技术和模式创新，让获客效率更高，服务品质更可控了。单纯做Saas、做媒体、做服务，都支撑不了一个大的商业故事。这个道理放在法律科技行业，可能会更严重——因为中国的法律服务市场，总量太小了。虽然数据一直不透明，但中国的法律服务市场体量差不多就在1000亿左右。基本上和游戏差不多。更何况按照我之前在文章（《法律科技行业只有『抱团取暖』，才能避免『排队枪毙』》）中的判断，在中国，能够被法律科技公司辐射、影响的法律人群不超过1/4。所以粗暴地做个算数，能够有机会被法律科技公司影响的市场体量，也就是250亿。对于资本市场来说，这实在不是一个吸引人的数字。所以做法律行业的配套服务（不论是Saas、培训、媒体、服务），赚些钱没问题，但融资讲故事会很难。只有想办法证明——虽然市场不大，但是整体还在增长，而且我的目标不是做行业的配套服务，而是去赚那250亿——才能够有投资价值。二如果你认同前面大方向的判断，那么就应该能做出下一个推论——做交易的话，只有做业务本身最赚钱。因为整个法律服务市场的价值链条里，真正有价值的大概就是这么三个部分——用大白话来说，就是——案源线索——赚广告费匹配撮合——赚佣金服务提供——赚差价

我举个例子，可能理解起来会更简单。假设一个案子，最终收费10万，那么——如果我推荐了个客户给你，成不成不知道，那我就只能收广告费，是以曝光量来计算的，可能只能收1000块钱如果这个客户我谈成了，直接介绍给你来做，那么可以收到20%-40%的费用（也就是2-4万）如果这个案子是我的，我定方向，助理来办案，案子花了一个月时间做完，那么我的实际平摊下来的人工成本可能是3万，留下7万的利润

所以结论就是，从赚钱的角度——信息匹配不如交易撮合，交易撮合不如直接服务。做服务自营虽然成本固定，但是长期来看利润更高。只要案件线索和分发权利掌握在手上，这就是利润最高的商业模式。所以，可不得最终做律所么。其实行业里不少创业者就是这么做的——不论是上海的百事通，厦门的易法通，还是很多做股权业务的网络平台，其实都是类似这个模式。所谓『替代型法律服务』，基本也都是这个道理。三道理虽然简单，但是难的地方也在这里。因为如果是做『替代型法律服务』，那么就需要对供需两端，有极强的控制能力。不论是模式创新、组织管理创新、科技创新，都是为了控制供需两端所用的手段。其实Atrium做的事情，大面上就是这种模式——一方面，通过各种运营手段、市场能力，获取客户、定义服务、控制案源。另一方面，收购一家律所，用科技的手段赋能律所，提升管理效率和服务效率。

只不过Atrium切的是非标的市场，在规模化的难度上太大了——不论是获客的规模化，还是服务的规模化。如果Atrium能够切入更加标准化的市场，大概难度会低很多。而法律服务行业里的标类业务，当前看来，基本只有股权、常法这类相对高频的需求是可行的——这也是为什么大量的法律科技公司，切入的服务领域基本都是这些。但这种做法有一种隐含的风险，就是它事实上和现有的律师对立起来了。法律服务需求本身就分散，律师、律所的集中化程度也不高，所以这类公司的竞争对手，不是像其他行业一样是『某些公司』，而是『所有公司』。你试图掀翻的不是某些人的桌子，而是所有人的桌子，难度一下子就变大了。四所以一直以来我都觉得，法律服务行业的创新之路，更优的策略是和律师结合，缓慢地进行渗透和改造。一方面，先从一部分高频、相对低端、标类业务切入市场——这类业务的特点是单体价值不高，但是总体规模不小，且大部分律师看不太上，不存在明显的竞争。而操作方式上，应该是先通过技术手段帮助部分律师先『更容易』地赚到这部分钱，然后慢慢地把服务进行改造。中小企业常法、大量个人客户的相关业务，就属于这个范围。另一方面，在部分高中端业务领域，先联合特定律师团队、律所的力量，通过帮助它们完成差异化改造，提升这部分人群的获客效率、服务效率，形成相对优势之后产生品牌影响力，慢慢地再把这类服务方式变成行业标准。有点像特斯拉造车，先造高级跑车Roadster，再造中高端SUV-ModelX，最后时机成熟了，再造面向普通人的Model3。然后在这个过程中，慢慢地就形成了行业标准。这样渐进的调整方式，更容易被行业接受，也更不容易损害行业共同体的利益，所以难度也相对更小一些。不论是自下而上，还是自上而下，总之都是联合律师做渐进调整。五我自己曾经在头部的法律互联网公司负责律师端业务，创业之后，每天也在大量接触律师，我深刻地意识到行业的改造非常缓慢，不是一朝一夕能完成的。过去几年，我也看到法律行业的科技创新几乎试遍了所有的方向，但凡想要自己从头到尾都做的，到最后都会越来越难。既然不论大家的方案、选择、路径是什么，到最后都是要切入业务，变成某种程度上的虚拟律所，那么，如果可以和律师一起往这个方向趟，可能会是个更可行的办法吧。一家之言，仅供参考。／End.